Ik hou van asymmetrieën. Hier is er een die verklaart wat er mis is met grote organisaties.
Mislukking is zichtbaar. Niets doen is onzichtbaar.
Dat is alles. Die ene asymmetrie, onbeheerd gelaten, vreet een instelling van binnenuit weg terwijl iedereen zich volkomen veilig voelt.
Als je zichtbaar faalt — een slecht experiment, een verkeerde beslissing, een initiatief dat nergens op uitloopt — laat je een spoor achter. Een naam, een ticket, een postmortem. Iemand is eraan gekoppeld. De organisatie onthoudt het.
Als je faalt door niets te doen — de integratie die nooit is voorgesteld, het experiment dat nooit is uitgevoerd, het gesprek dat nooit heeft plaatsgevonden — gebeurt er niets. Geen artefact, geen contrafeitelijk, geen kostenpost. Het grootboek zwijgt. Niemand krijgt de schuld omdat er niets te beschuldigen valt.
Dit is geen psychologisch probleem. Het is een stimuleringsprobleem. Mensen reageren rationeel op wat geregistreerd wordt. En wat geregistreerd wordt, is alleen wat er is gebeurd.
Twee heel verschillende soorten organisaties.
Het eerste soort — noem ze actietolerant — beschouwt een goed beredeneerde mislukking als lesgeld. Ze vragen niet alleen "wat ging er mis", maar ook "wat hebben we besloten niet te doen, en hadden we gelijk?" Ze maken niets doen zichtbaar. Ze betreuren het niet-uitgevoerde experiment. Google in zijn beginjaren, Amazon onder Bezos, Berkshire in zijn vroege decennia — organisaties waar de persoon met het beste oordeel uiteindelijk won, omdat het oordeel daadwerkelijk op de proef werd gesteld.
Het tweede soort — noem ze op-niets-doen-geoptimaliseerd — heeft geleerd, door prikkels en voorbeeld, dat de veiligste zet is om nooit zichtbaar fout te zijn. Goedkeuringsketens worden langer, niet omdat beslissingen moeilijker zijn geworden, maar omdat het spreiden van handtekeningen de individuele blootstelling verdunt. Vergaderingen vermenigvuldigen. Afstemming wordt het werk. Niemand faalt omdat niemand zich committeert.
En het wordt erger. In de op-niets-doen-geoptimaliseerde organisatie is de scorekaart niet eens in balans. Maak negen klanten blij en één kwaad, en het is de ene boze klant die onthouden, geëscaleerd en besproken wordt. Dit is geen kwaadwilligheid. Het is verliesaversie — de goed gedocumenteerde menselijke neiging om verliezen scherper te voelen dan gelijkwaardige winsten. Organisaties registreren niets doen niet alleen niet. Ze overschatten ook systematisch de mislukkingen die ze wél registreren. De rationele reactie, als je oplet, is om zo min mogelijk te doen. En de meeste mensen letten uiteindelijk op.
Dit is het merendeel van de Fortune 500. Dit is het merendeel van de overheid. Dit zijn de meeste grote banken, de meeste gevestigde telecombedrijven, de meeste zorgsystemen. Niet omdat de mensen slecht zijn. Maar omdat het grootboek kapot is.
Het voelt veilig. De mislukkingen zijn stil en de feedbackloops zijn traag. Je kunt jaren doorbrengen in een op-niets-doen-geoptimaliseerde organisatie zonder de kosten te voelen — omdat de kosten uitgedrukt zijn in dingen die nooit hebben bestaan.
En tegen de tijd dat het zichtbaar wordt, lijkt het op een talentprobleem, of een strategieprobleem, of een cultuurprobleem. Het is niets van dat alles. Het is een grootboekprobleem. De op-niets-doen-geoptimaliseerde organisatie bouwde een perfect systeem om zichtbare mislukking te elimineren, en bereikte dat door actie te elimineren.
Wat overblijft is geen veiligheid. Het is een heel schoon, heel leesbaar pad naar irrelevantie.
Maak niets doen zichtbaar. Benoem de experimenten die niet zijn uitgevoerd. Vraag wie zichzelf heeft omgepraat uit de juiste beslissing. Beloon degene die op goed oordeel handelde en fout zat boven degene die helemaal nooit heeft gehandeld.
Want één van hen heeft zijn oordeel nog intact.